Como convencer seu CFO a investir na experiência do cliente

Publicado por ASC Brazil | 25 de fevereiro de 2019 | Destaque,Experiência do Usuário

Para oferecer uma excelente experiência do cliente (CX), você deve primeiro mostrar aos líderes da sua empresa que há um caso de negócios para o CX com base em um retorno sobre o investimento (ROI).

Quase todo líder empresarial sabe hoje a importância de oferecer uma ótima experiência ao cliente. No entanto, há uma enorme lacuna entre saber disso e ter a capacidade de realizar isso.

Em 2014, o Gartner informou que 89% das empresas acreditavam que o CX seria a principal base para a concorrência até 2016. Quatro anos depois, o 2018 Customer Experience Index da Forrester Research mostrou que apenas 15% das empresas ofereciam CX “boa”, e não uma empresa que oferece “excelente” CX. E em um estudo de 2018 do CustomerThink, apenas 23% dos entrevistados afirmaram ter percebido benefícios tangíveis de suas iniciativas de CX.

A experiência do cliente não está melhorando

Em toda a linha, enquanto a importância do CX para ganhar no mercado continua a aumentar – com a Forrester relatando que os líderes da CX desfrutaram de uma taxa de crescimento média composta de 17% de 2010 a 2015, comparado com 3% para “retardatários CX” – a realidade é que a entrega do CX não está melhorando.

Agora estamos vendo o impacto dessa lacuna de desempenho no mercado. As organizações estão competindo no preço novamente, simplesmente porque não descobriram como operacionalizar a vantagem competitiva de oferecer uma ótima experiência ao cliente.

No mercado de varejo, as guerras de preços surgiram entre empresas como Walmart, Target e Costco. E o setor de serviços financeiros também está enfrentando concorrência baseada em preços, com o JPMorgan oferecendo agora serviços gratuitos, aquecendo a batalha por novos investidores e clientes da geração Millenium, de acordo com o Wall Street Journal .

Crie um caso de negócios para o CX

Como as empresas podem fazer melhor? Como eles podem colmatar o abismo entre as expectativas, aspirações e realidade do mercado?

É crucial começar construindo um caso de negócios mais forte em torno do CX, que convencerá o CEO, o conselho de administração e, particularmente, o diretor financeiro obstinado e obcecado por lucros. Você precisa criar um caso com base em ROI e métricas quantificáveis. Não é suficiente dizer: “Aumentaremos a receita se melhorarmos a experiência do cliente”. Você precisa ser específico. Somente com um caso de negócios convincente você pode obter o financiamento necessário para oferecer uma experiência efetiva ao cliente.

Para entender isso, considere por que os esforços da CX são insuficientes. A principal razão é que as empresas tendem a abordar o CX como consertadores, e não como conquistadores. Eles podem adicionar uma ferramenta de pesquisa que fornece insights de voz do cliente. Mas eles operacionalizam suas descobertas? Muitas empresas têm iniciativas, mas muito poucas enfrentam o CX de maneiras que estão ligadas às estratégias de negócios. Muito poucos realmente colocam o cliente no centro de tudo. 

Por que as empresas consertam quando deveriam conquistar? Porque os executivos relutam em investir, a menos que tenham um ROI claro e convincente.

Quantificando retornos em investimentos da CX

Muitas empresas acham difícil medir os retornos de seus investimentos em CX porque não fica imediatamente claro como vincular melhorias qualitativas na experiência do cliente a resultados financeiros. No entanto, descobrimos que é possível conseguir isso de maneira disciplinada seguindo quatro etapas principais:

  1. Estabeleça uma estrutura de valor CX: A estrutura de valor CX precisa estabelecer sua estrutura de valor CX. Identifique os principais componentes do valor da empresa – como confiança do cliente, margem de lucro e custo para servir – e aponte os drivers por trás de cada um deles. Depois de definir os motivadores, desenvolva um portfólio de atividades que a organização pode realizar para melhorá-las.
  2. Integre a estrutura ao planejamento e ao desenvolvimento de portfólio: A estrutura de valor CX precisa ser integrada ao planejamento estratégico contínuo e ao desenvolvimento de portfólio, para garantir que os investimentos estejam alinhados com a melhoria de valor da CX de cima para baixo. Uma vez estabelecida a carteira, isso garantirá que o valor não seja corroído durante a entrega e o resultado do projeto.
  3. Estabeleça um programa de transformação iterativo: iterando, você pode quantificar de forma incremental o valor que está fornecendo. O objetivo deve ser demonstrar que o valor teórico apresentado no business case está gerando os lucros previstos. Isso ajudará você a obter o financiamento contínuo necessário para construir o CX superior.
  4. Defina os principais indicadores de desempenho (KPI) que permitem avaliar as melhorias: As métricas devem incluir medidas de satisfação e esforço do cliente e do funcionário, que você pode quantificar por meio de pesquisas. Eles também devem incluir estatísticas de eficiência, como tempo por tarefa e tempo gasto em valor versus tempo gasto em trabalho de tarefa, para serem avaliadas por meio de discussões de funcionários e pela avaliação de melhorias no processo de benchmark. Os dados resultantes podem ser correlacionados à economia de custos e ao crescimento da receita, gerando números de ROI defensáveis ​​demonstrando o valor do CX para a diretoria e os membros do setor financeiro.

R$ 5 milhões em ROI de experiência do cliente

É preciso pensar em processos, frameworks e etapas como essas. Você é cético que isso vai funcionar? Considere este exemplo: Uma organização de saúde de bilhões de dólares adotou essa abordagem de quatro etapas ao criar um caso de negócios para sua transformação de serviço. A organização estabeleceu premissas para redução de custos, ganhos de eficiência e aumentos de receita, que foram medidos assim que o projeto estava em andamento. Como exemplo, os gerentes previram que as melhorias no serviço permitiriam que eles agissem mais compromissados, gerando receitas adicionais.

Eles também acreditavam que poderiam reduzir os custos fazendo com que os representantes de atendimento ao cliente usassem ferramentas de eficiência, reduzindo o tempo de chamada e o relatório manual. O benefício líquido total do investimento da CX foi projetado em R$ 5 milhões. O business case foi atualizado à medida que o projeto prosseguia, mostrando que produziu o benefício esperado.

O resultado: a organização não está mais mexendo. Em vez disso, está conquistando suas ambições de CX.

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